Le faux engagement : quand l'organisation demande...sans vraiment permettre

On les repère à des sourires qui acquiescent sans contre-proposition. A une amabilité de surface. Ils sont là, sans être vraiment présents.

Ils ne prennent plus la peine de contredire, ni de proposer une alternative.

Leur implication semble intacte, mais leur élan a disparu.

Ce sont ces collaborateurs, autre fois engagés, qui font comme si.

Comme si le projet faisait sens.

Comme si les décisions prises en haut étaient adaptés à la problématique et a réalité du terrain.

Comme si l'on pouvait encore changer les choses.

Comme si cela dépendait encore d'eux.

Ce phénomène est nommé en sociologie : Le faux engagement.

Il ne s'agit pas de blâmer les collaborateurs touchés pas cette attitude mais plutôt de comprendre ce qui les a amené à adopter ce type de comportement. Dans bien des cas, il s'agit d'une forme de protection face à une perte de sens, de pouvoir d'agir ou de reconnaissance. Une manière de rester dans le jeu, tout en se protégeant.

C'est un signal à écouter et non à juger.

Un phénomène nourri par des injonctions paradoxales.

Ce faux engament ne nait pas du hasard, ni d'un manque de professionnalisme. Il est souvent le fruit d'un climat organisationnel truffé d'injonctions contradictoires, de doubles contraintes qui poussent à adopter des comportements de surface :

• Prenez des initiatives...mais ne bousculez pas les règles établies

• Soyez responsables...mais appliquez sans discuter les décisions

• Faites preuve d'exemplarité...mais acceptez les passe-droits

• Faites plus...avec moins de moyens, moins de temps et restez engagés

Ces contradictions sont vécues de manière très violente. Elles ne frappent pas mais elles usent. Elles installent un climat où chacun comprend, à demi-mot ce qu'il peut dire ... ou pas.

Et surtout, qu'il vaut mieux se taire et faire comme si.

Les managers au cœur de la tempête

Dans ce contexte le rôle du manager devient paradoxal lui aussi.

On attend d'eux qu'ils incarnent la transformation, qu'ils soient à la fois stratèges, coachs, régulateurs, gardiens du sens, promoteurs de la coopération.

Bref des amortisseurs de l'absurde.

Mais dans bien des cas leur pouvoir d'action est contraint par le système.

Comment incarner une dynamique managériale inspirante quand les décisions clés leur échappent ?

Quand la reconnaissance vient plus vite à ceux qui jouent le jeu que pour ceux qui osent questionner ?

Alors que faire ?

Reprendre la main et rouvrir des espaces de discussion.

Oser ouvrir des espaces de paroles, de discussion où les tensions peuvent s'exprimer sans être disqualifiées.

Comme le dit le psychologue du travail Yves Clot : "il ne peut y avoir de santé durable au travail sans débat sur le métier".